هفت گناه کبیره برنامه ریزی استراتژیک
1- کارکنان، فرایند برنامه ریزی استراتژیک را بر عهده گرفتند: تا اندازه ای به این علت پیش آمد که مدیران علمل گروه های جدیدی از کارکنان را برای عهده دار شدن یک وظیفه جدید تشکیل دادند و کارکنان وارد عمل شدند تا خلأ ناشی از بی تفاوتی مدیران میانی نسبت به یک مسئولیت جدید را پر کنند. همچنین یکی دیگر از دلایل آن تا اندازه ای، خودخواهی و امپراطور سازی است. در نتیجه، کارکنان برنامه ریزی با آلت دست قرار دادن مدیران، اغلب آنها را از فرایند توسعه استراتژی دور می کردند.
2- فرایند توسعه استراتژیک بر کارکنان تسلط یافت: روشهای فرایند برنامه ریزی استراتژیک به طور فزاینده ای پیچیده شد. کارکنان تأکید خیلی زیادی بر روی تحلیل، و تأکید خیلی کمی بر روی بینش های استراتژیک واقعی داشتند. تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک برابر شد. « جک ولش» رئیس هیأت مدیره و مدیر عامل شرکا « جنرال الکتریک» پیامد آن را به طور مشروح چنین بیان کرد: « کتاب ها ضخیم تر شد ، چاپ پیچیده تر شد، جلد کتاب ها سفت تر، و طراحی ها نیز بهتر شد.»
3- سیستم های برنامه ریزی عملاً بدون هدف طراحی شد. عیب عمده طراحی ریشه در انکار کردن یا کوچک جلوه دادن نقشی دارد که همین مدیران در برنامه ریزی ایفا می کنند. مدیرانی که مسئولیتشان اجرای استراتژی بوده است. پر خاشگری یک مدیر نمونه ای از طرز نگرش های متعدد بود. « ماتریس، استراتژی را انتخاب کرد. ( بگذارید ماتریس، آن را اجرا کند)» عیب دیگر طراحی ، شکست و ناکامی در ادغام کردن سیستم برنامه ریزی استراتژیک با سیستم عملیات بود که به ظهور یک استراتژی که عملیات را پیش نمی برد منجر شد.
4- برنامه ریزی بر روی بازی هیجان انگیز ترادغام، اکتساب و محروم سازی به قیمت توسعه کسب وکار اصلی تمرکز کرد: این مشکل تا حدودی ناشی از شرایط زمانی و همچنین استفاده ناصحیح از ابزار برنامه ریزی بود.
5- فرایندهای برنامه ریزی نتوانستند انتخاب های استراتژیک واقعی را انجام دهند: … برنامه ریزها و مجریان برای اتخاذ نخستین استراتژی که «ارضا کننده » بود ( یعنی برخی از شرایط اولیه را به شیوه ای قابل قبول برآورده کرد) شتاب به خرج دادند. آنها عملاً تلاشی در جهت جستجو یا تجزیه و تحلیل طیفی از راهکارهای استراتژی قبل از تصمیم گیری اتخاذ نکردند. در نتیجه، شرکت ها جملگی استراتژی ها را اغلب بیشتر به واسطه عدم حضور دیگران اتخاذ کردند تا به واسطه انتخاب.
6- برنامه ریزی، شرایط سازمانی و فرهنگی استراتژی را نادیده گرفت: … فرایند برنامه ریزی استراتژیک به درستی بر روی محیط خارجی تمر کز کرد، اما این کار را به قیمت نادیده گرفتن محیط داخلی که نقش مهمی در مرحله اجرای استراتژیک دارد انجام داد.
7- پیش بینی تک مرحله ای مبنای نامناسبی برای برنامه ریزی در یک دوره تجدید ساختار و عدم قطعیت بود: … شرکتها باز هم مایل بودند به پیش بینی تک مرحله ای اتکا کنند. برنامه ریزی مبتنی بر سناریو به جای اینکه قانون باشد، یک مورد استثنا بود. برنامه هایی که به پیش بینی تک مرحله ای متکی بودند، در مقابل رویدادهای غیر مترقبه آسیب پذیر تر بودند. علاوه بر این ، از آنجا که فرضیات مربوط به برنامه ریزی، یک برنامه واحد آتی را که تقریباً همواره شکل کم رنگی از یک استنباط راجع به روندهای گذشته بود توضیح دادند، لذا یک گرایش ذاتی به سمت تداوم یک « استراتژی نیروی فزاینده » به وجود آمد.